管理人员选拔的最佳方式（2）

案例1：通用汽车的人事决策

　　管理大师德鲁克先生曾应通用汽车高层主管之邀，进入通用汽车研究其政策与结构。那时候的通用汽车正处于斯隆时代，可谓光芒耀目，对二战时期队美国军事和经济的支撑，战后队美国汽车工业、美国经济乃至全球经济的复苏，起到了重要的作用。

　　然而，使德鲁克印象最为深刻的，却是当时通用汽车的济济人才。当时的通用汽车的高级主管们用群星荟萃来形容，毫不为过，乃至在当时通用汽车的最大竞争对手福特汽车业务深陷泥潭，公司又后继无人的时候，正是从通用汽车过去了大量高级主管人才，才使得这家汽车工业的巨头免于灭顶之灾，并得以再度勃发。

　　而通用汽车拥有这么多人才的秘诀，或许用四个字就可以概括了：慎重其事。

　　德鲁克先生发现一点.通用汽车的高级主管多半把时间花在人事的讨论，而非公司政策的研究。斯隆虽然积极参与策略的讨论，总把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。

　　有一次，众主管针对基层员工(技工师傅的职位)工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。

　　对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要?”

　　斯隆几乎把大半的时间用于人事问题，例如，在他的记事本上，就记录了在某一年份的143个人事决策的备忘录，显然没有其它的任何事情在他的时间表里占到了这么大的分量。

　　案例2：万科50人与500人的故事

　　提到万科，人们很容易联想到另一个名词“职业经理人”。目前，万科已进入深圳、上海、北京、广州等20多个大中城市，这家历史仅20多年的中国房地产企业，其建造能力已经可以与同行的世界标杆，拥有半个多世纪历史的美国HOMESPULT相媲美。由于房地产项目的周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其它行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”，是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现?

　　简明一点的话，万科的秘诀或许可以用“50”和“500”两个数字来概括。

　　每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐，人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，大概500人，一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大概50人。

　　对于500人，万科会采取问卷评估与反馈(万科人力资源部设计了一种叫GAPS的270度评估问卷)、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。

　　对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心(评价中心用于培训)以及其它培养方式等，在对管理者能力进行了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。

　　更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了其管理人才梯队的延续性和扩张性。

　　不仅是通用汽车和万科，在无数优秀企业，我们都看到了与这些模式类似的情况，如宝洁公司，这家公司的总裁在每个周末都会在自家的后花园会见一位神秘的客人，这位客人就是公司的人力资源负责人，二者会就全球的经理人队伍进行详细的探讨;又如华为公司，它建立的任职资格与员工加速成长机制令业界纷纷效仿;而海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养所有的管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势;联想的柳传志则喜欢通过与公司高层管理人员的(有组织的)主题辩论考察他们的思辨能力和认识问题的深度，看他们关心哪些问题，为什么关心，同时也提出“赛马理论”——即在实际工作中看他的业绩，是不是把自己的本职工作做好了，联想后来的几员大将都是这样选拔出来的;在笔者所负责咨询的美的某事业部，也接受了该方式，开始在公司进行全面推进了。